評価の場ではマネジメントの要望を直接伝える

2011.12.02

今度は、業績評価の結果、改めて加算年俸が算出されて確定年俸が決まるまでのプロセスを見てみよう。年俸制の対象となる社員は、半期に一度、目標の達成度と仕事の進め方への評価を受ける。半期が終了した一〇月に行なわれる評価が中間評価である。ここでは上司と部下が面接で半期の業績に対するそれぞれの評価を突きあわせ、今後の事業方針の確認や修正を行なう。中間評価の結果は、直接賃金（加算年俸）に反映することはない。期末評価は中間評価と同じ流れで行ない、この評価結果が賃金に反映する。

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経営期待値と、ここで与えられた評価とのマトリックスで最終的な加算年俸が決まる。仮年俸設定時に使われたB以外の評価になったり、会社の業績が変動したような場合は、仮年俸と確定年俸との間に差額が生じるので、翌年度の夏期賞与で調整される。スタッフ部門を例にとると、今年の期末評価は次のように行なわれた。まず、スタッフ部門の管理職が、スタッフの役員数名と関連部門の所属長の前で一年の実績（目標とその達成度）をプレゼンテーションし、つづいて質疑応答。これが終わると役員と所属長が残って全員の発表内容を検討・評価し、フィードバックやアドバイスについてもディスカッションして、その内容を直属の上司を通じて本人に伝える。こうした形にした理由を、次のように説明する。「評価者と被評価者との面談も大事ですが、スタッフの年俸社員の中でいろいろな人がいろいろな成果を上げていることをあらかじめ全体でオープンにして、自分の成果の上げ方やそのレベルを客観的に知ることができる、そういうプロセスを組み入れている点は成功しているのではないかと思います。一番意味かおるのは、担当役員や会社がスタッフに対して求めていることが、実績に対する質疑応答で体系的に明らかになることです」